理解员工评估与奖励与业务流程的对齐

# 理解员工评估与奖励与业务流程的对齐 ## 1. 引言 在竞争环境压力不断变化的背景下，企业的结构和管理系统正经历着根本性的变革。向横向流程导向的转变，对于打破垂直结构内的壁垒、改善端到端沟通以解决问题以及提升客户价值至关重要。业务流程管理（BPM）应运而生，助力企业更具流程导向性。 虽然BPM的技术层面备受关注，但人员因素方面的研究相对有限。然而，若不改变员工的知识、技能和行为，技术、流程和结构的变革难以带来长期效益。因此，BPM与人力资源管理（HRM）实践的良好对齐，对于企业长期充分实现流程导向的益处至关重要。特别是员工评估和奖励实践，对员工行为和绩效有着重要的战略影响。将评估和奖励与业务流程相联系，能让员工更明确关注有助于流程成功的行为和绩效。否则，若仅依据职能/个人目标评估和奖励员工，他们将对流程目标缺乏兴趣，进而导致流程成功无法达到最优。 目前，对BPM作为一种管理方法的整体理解，仅停留在认识到人员和HRM方面与业务流程对齐的重要性，缺乏深入研究。尤其是员工评估和奖励的战略对齐问题，仍缺乏实践中的实证证据。本文旨在探讨企业如何将员工评估和奖励与业务流程对齐。 ## 2. 理论背景 ### 2.1 HRM 员工绩效评估是企业评估员工、发展其能力、提升绩效并分配奖励的一系列活动。绩效评估基于员工的成就及其达成方式。HRM文献确定了员工评估的两个维度：目标和能力。使员工与组织的战略目标和价值观保持一致，在企业争取或维持竞争优势的过程中愈发重要。 奖励系统是企业有意识的干预措施，旨在鼓励或强化所需行为，或对特定行动进行补偿。通常，企业的奖励策略包括财务（交易性）奖励和非财务（关系性）奖励两种类型。 员工评估和奖励实践基于动机、目标设定和自我决定等基础理论。评估和奖励特定行为对绩效有明显影响，因此，奖励决策需谨慎考虑整体业务战略。 HRM文献指出，传统的评估和奖励系统难以适应精简、扁平化、动态和多元化的组织需求。许多企业正在重新思考其评估和奖励策略，以更好地适应新的业务现实。“奖励和认可”系统被视为HRM的关键成功要素之一。 战略HRM（SHRM）强调其在定义和实现组织战略目标中的重要作用。根据SHRM中的权变理论，HRM实践应与组织的背景和战略相匹配，以促进组织绩效。但目前尚未有研究专门探讨HRM与业务流程背景的匹配问题。因此，通用的HRM评估、绩效管理和奖励研究，只是理解流程导向评估和奖励的起点。 ### 2.2 BPM/BPO BPM是一种整体管理方法，专注于优化组织内流程管理实践所需的能力。业务流程导向（BPO）则强调关注从客户到客户的业务流程，而非职能和层级结构。BPM和流程导向有助于提高流程速度、提升客户满意度、改善质量、降低成本和提高财务绩效。 然而，仅关注流程设计和改进不足以确保这些益处。若重新设计的流程嵌入现有职能组织结构而不做其他改变（如奖励和评估不变），管理层对职能问题的关注将持续，最终影响流程绩效。水平流程和传统垂直（评估和奖励）管理系统的冲突，会导致员工困惑、利益冲突，进而损害绩效。因此，与其他管理系统（尤其是HRM评估和奖励）的对齐，对于消除冲突、激励员工实现流程成功至关重要。 尽管BPM和BPO作为整体管理学科鼓励更广泛的研究，但HRM评估和奖励与业务流程的对齐仍研究不足。文献普遍认为，企业若要成功采用BPM和BPO，员工评估和奖励应更具流程导向性。此前的BPO研究广泛提及流程导向的人员方面，但大多假设员工目标与流程目标已对齐，且缺乏对评估和奖励如何对齐的研究。少数行业作者讨论了改变绩效评估和奖励以避免业务流程与职能冲突的重要性，但未涵盖流程导向评估和奖励的所有方面。一些BPM成熟度模型虽提及评估和奖励，但表述较为笼统。因此，结合HRM和BPM学科，研究评估和奖励对齐具有重要意义。 ## 3. 研究方法 鉴于研究的探索性，采用了定性研究方法。由于相关知识有限，需要深入理解。案例研究方法在信息系统（IS）研究中，当关注点从技术问题转向组织问题时尤为有用。 ### 3.1 案例选择 为获取评估和奖励与BPM/BPO实际对齐的实证证据，对不同企业进行了多案例研究。采用“最大目的抽样法”选择案例企业，以探索最佳实践。通过LinkedIn联系了27家潜在候选企业（其中10家积极回应），搜索与流程相关的管理职位（如首席流程官、BPM经理或流程所有者），假设这些企业具有更高的流程关注度。 ### 3.2 数据收集 数据收集分两轮进行，共对10家企业进行了14次访谈。第一轮涵盖4家企业，访谈对象包括BPM和HRM经理；第二轮包括6家企业，仅访谈BPM相关经理。第一轮访谈后，发现HRM方面的数据已饱和，因此第二轮更关注流程导向方面的细微差异。 案例企业的概况如下表所示： | 编码公司 | BPO成熟度得分 | 行业 | 规模 | 编码参与者 | 参与者在公司的经验 | 参与者职位级别 | 参与者专业知识 | | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | | Company A | 3 | 制药生产 | >10000 | repA1 | 3 - 5年 | 低级管理 | BPM | | | | | | repA2 | <1年 | 中级管理 | HRM | | Company B | 2.6 | 零售批发 | >10000 | repB1 | 5 - 10年 | 中级管理 | BPM | | | | | | repB2 | 15 - 20年 | 中级管理 | HRM | | Company C | 4.5 | ICT服务 | 5001 - 10000 | repC1 | 10 - 15年 | 高级管理 | BPM